Vous êtes dans l’équipe de direction d’une entreprise. Vous avez à prendre chaque jour des dizaines de décisions opérationnelles dictées par les situations, les urgences et les chantiers en cours. Et vous avez, de temps en temps, à prendre des décisions d’un autre niveau, des décisions stratégiques. Comment faire ?
Voici une méthode de réflexion stratégique et systémique que nous utilisons chez IMV, pour dirigeants d’entreprise et plus généralement pour toute personne en responsabilité ayant à prendre des décisions en environnement complexe. La méthode est conceptuelle mais ses applications sont très concrètes ! Vous verrez, essayer c’est l’adopter.
Quand faut-il appliquer cette méthode ? Chaque fois que l’on est dans la transformation d’un système complexe… Par exemple : Comment basculer d’une stratégie produits vers une stratégie services ? Comment réorganiser mes ventes pour les aligner avec l’environnement business ? Comment réussir cette fusion ? …
Étape 1 : DATA. Quelles sont les données brutes dont je dispose ?
Par donnée brute ou DATA, on entend :
- les éléments de contexte (l’environnement),
- les acteurs et les groupes en présence (les stakeholders),
- les faits sur la situation actuelle,
- l’historique,
- les points de vue et les ressentis exprimés des acteurs clé (un ressenti est un fait !),
- les besoins et intérêts explicitement formulés (ce qui implique aller voir les gens et leur demander ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin…).
Étape 2 : FINDINGS. Qu’est-ce que j’interprète, je comprends et j’apprends de ces données brutes ?
Par FINDINGS, on entend :
- quel est le périmètre et la décomposition du système (quelles sont les frontières, comment se regroupent les acteurs, comment s’assemblent les faits, les ressentis, les besoins, les intérêts) ?
- quels sont les éléments inamovibles du système (ce qui ne bougera pas, ce qui ne changera pas) ?
- quels sont les éléments sur lesquels je n’ai – et n’aurai jamais – aucune prise et quels sont ceux sur lesquels je peux agir ?
- comment les éléments du système s’articulent entre eux ? Quelles sont les dynamiques à l’œuvre ? Quelles forces les ont fait bouger par le passé ? Selon quels « patterns » ?
- du coup, quels sont les besoins et les intérêts implicites les plus probables des éléments du système (les « drivers ») ? En quoi cela explique le passé, les faits, les ressentis ?
- quelle est ma propre vision sur la façon dont devrait fonctionner le système ? (à ce stade ça devient nécessairement subjectif : c’est mon jugement qui dépend de mes connaissances, de mon expérience et… de ce que je veux faire)
- par rapport à ma vision, quelles sont les limitations réelles ? quelles sont les limitations artificielles ? (ici, il est toujours utile de confronter ses réflexions avec d’autres, on réfléchit mieux à plusieurs…)
- et donc quelles sont les forces, les faiblesses, les opportunités et les risques du système ? (je suis sûr que ça, ça vous rappelle quelque chose)
Étape 3 : SO WHAT. Quelles sont les conséquences de ces interprétations et compréhensions ?
Par SO WHAT, on entend… ET ALORS ? Qu’est-ce que j’en retire ?
- Quelles sont les implications de chacun de mes findings ?
- Quels sont les futurs probables ?
- Quels sont les futurs possibles, si on agit ?
- Quels sont les scénarios alternatifs ? Que se passe-t-il si on a de la chance ou si au contraire tout se passe mal ?
- Et comment agir ? Directement ou indirectement ? Sur les composants du système ? Sur les interactions ?
C’est l’étape la plus importante…
Étape 4 : DECISIONS. Avec tout cela, quelles décisions j’en déduis ?
C’est la suite directe du so what, dans son rôle de dirigeant.
On passe à l’action et on bâtit le plan.
Et voilà ! Comme vous voyez, on commence par endosser l’habit de Sherlock Holmes et on termine dans celui d’Eisenhower préparant le débarquement de Normandie. Le truc en plus ? Une vision holistique, avec une rigueur absolue du raisonnement, tout en laissant une totale liberté à l’intuition…
Post issu de l’expérience IMV Management Partners. Pour en savoir plus, n’hésitez pas à nous consulter.