Quand une organisation décide de faire confiance à ses managers
La filiale française d’un groupe international, environ mille collaborateurs, fait un plan social et se sépare de vingt pour cent des effectifs. Et on demande à l’équipe de management de faire plus avec moins, tout de suite.
Histoire vécue. Histoire de managers.
Pour espérer réussir, pas de mystère : il faut changer de business model. Tout revoir. La segmentation, les ventes, les relations clients, l’organisation des équipes, le digital, les process, les fonctions support.
L’équipe de direction avait une idée précise du modèle à construire. Mais entre cette idée et la réalité du terrain, c’était le grand écart. Le moral était au plus bas. C’était le premier plan social d’envergure, les rumeurs allaient bon train. La question n’était pas quoi faire. La question était comment.
Mon équipe et moi avions été retenus pour accompagner la direction. Les décisions importantes ont été prises en quelques jours, en une petite série de conversations.
Au départ, on envisageait la méthode classique : un petit groupe décline le modèle opérationnel, puis déploiement à marche forcée avec des guidelines et de la conduite du changement. C’est ce que font la plupart des grandes organisations. Ça échoue une fois sur deux.
Des doutes ont rapidement surgi. Ça ne marchera pas. Les équipes sont trop affectées. On connaît les taux d’échec de ce type de projet.
Alors une autre idée est apparue : former tous les managers de la filiale à concevoir et mettre en œuvre eux-mêmes le nouveau business model. Du sur mesure avec application pratique immédiate. Leur donner les méthodes et leur laisser la main.
Plusieurs dirigeants avaient fait un Executive MBA. Ils savaient qu’on peut apprendre à transformer une organisation.
Le pari du collectif a été pris.
Les mois qui ont suivi ont été intenses. Des moments difficiles, des moments d’euphorie. Nous avions des dizaines de managers à embarquer, à former, à entraîner. Des ateliers pour réinventer l’entreprise, l’espoir grandissant d’y arriver, la crainte d’être stoppés.
Pour moi, c’était grisant. Voir que les managers s’appropriaient peu à peu de leur pouvoir, ils diagnostiquaient leur propre organisation, inventaient les solutions, les testaient. Un directeur régional et une responsable des opérations qui se parlaient rarement concevaient ensemble les nouveaux parcours client. Un manager de terrain présentait une analyse de segmentation que personne n’attendait de lui. Les désaccords étaient parfois vifs, mais c’étaient les frictions de gens qui construisent quelque chose – pas les tensions de ceux qui subissent. J’avais l’impression de surfer sur une gigantesque vague.
Il n’y a pas eu de conduite du changement. Le projet lui-même était le changement.
Le top management, malgré les craintes et la pression, a tenu bon. Il aurait été plus simple de reprendre la main, ils ne l’ont pas fait.
Le moral des équipes s’est retourné en quelques semaines. L’organisation s’est mise en place : nouveau modèle multicanal, régionalisation, refonte du transverse, responsabilisation des managers intermédiaires. Quatre mois après, les résultats dépassaient les objectifs.
Que retenir ? Faites confiance à vos managers et formez-les. Ils vous le rendront au centuple.