IMV Management Partners

Un despido colectivo acababa de suprimir uno de cada cinco puestos de trabajo en Boehringer Ingelheim France, y había que cambiar de modelo de negocio con unos equipos muy desmoralizados. IMV propuso a la dirección confiar esta tarea a sus mandos, formarlos en el propio proyecto, como en un Executive MBA a medida, y darles carta blanca. La dirección aceptó y se mantuvo firme. El nuevo modelo se lanzó un mes antes de lo previsto; cuatro meses después, los resultados ya superaban los niveles previos al proyecto.

En Société Générale, una división informática tenía que pasar de una organización por especialidades técnicas a una organización por servicios, y todos se preguntaban cuál sería su futuro papel. IMV se adjudicó el proyecto frente a una de las Big Four con una idea sencilla: serían los propios mandos quienes liderarían la transformación. Cuatro consultores los reunieron en grupos de tres y les hicieron elaborar el diagnóstico de su propia organización; después, los mandos diseñaron el cambio y lo llevaron a cabo con sus equipos. En seis meses, la nueva organización estaba implantada sobre el terreno, y la línea de mando, en tres niveles jerárquicos, había aprendido a trabajar unida.

Egis seguía vendiendo sus servicios en el extranjero desde Francia. El grupo quería crear centros regionales autónomos en la India, Oriente Medio y Brasil, lo que obligaba a la sede central a cederles parte de su poder y a revisar el reparto del valor. IMV puso estas cuestiones en manos de los principales interesados: durante dos años, 40 directores de filiales de todo el mundo construyeron, junto con el comité ejecutivo internacional, una organización por regiones y por líneas de negocio. Se desplegó en los 114 países en los que operaba el grupo, con el respaldo de los directores regionales.

Biogen France crecía deprisa y preparaba el lanzamiento de dos nuevos productos; Texelis acababa de separarse de un gran grupo industrial. En ambos casos, los equipos de dirección tenían que crecer al ritmo de la empresa.

En Biogen, el trabajo empezó con el comité de dirección y se extendió después a los 35 mandos: en un año, redefinieron juntos el papel de cada uno, y los equipos salieron cohesionados.

En Texelis, donde IMV sentó las bases de su método, un grupo piloto de 9 mandos repensó primero la manera de dirigir la empresa; después, el conjunto de los mandos tomó el relevo, por parejas, área por área. De ahí nacieron dos programas: uno con el objetivo de lograr 30 millones de euros de crecimiento internacional en tres años, y otro para reducir un 20 % los plazos de fabricación.

Para EssilorLuxottica, el reto era impulsar las ventas de una categoría de productos en 10 países europeos. Durante siete años, IMV diseñó nuevos métodos de venta con los equipos de marketing y comerciales, y después formó a los mandos de cada país para que los aplicaran sobre el terreno. Las ventas crecieron entre un 15 y un 20 % en varios países, y un 60 % en España.

Al equipo comercial de un grupo tecnológico le quedaban tres meses para recuperar un retraso de más del 30 % respecto a su objetivo anual. Movilizados por IMV, sus mandos lo consiguieron, y el ejercicio cerró en línea con el objetivo.

En 2021, Pierre Noire, filial de 50 personas del grupo Aurige, atravesaba una crisis. El grupo, al que IMV ya asesoraba, confió a Philippe Ramírez la dirección general interina de Pierre Noire: en cinco meses, reorganizó la empresa, del taller a la oficina técnica, y después contrató al directivo que iba a sucederle.

Los accionistas de Quadrilatère nombraron a Philippe Ramírez director comercial interino. Estructuró la organización y los métodos de venta, implantó un CRM y un sistema de seguimiento de las ventas; la cartera de oportunidades aumentó un 50 %.